بناء فِرق قادرة على الصمود من خلال ثقافة الكوتشينغ

حين نتحدث عن الصمود، نتخيّل غالبًا فردًا يواصل طريقه مهما حدث. أما صمود الفريق فهو أمر مختلف: إنه القدرة المشتركة على تحمّل الضغط والتكيّف والتعافي دون أن تضعف الثقة بين الأعضاء. ولا يُبنى ذلك بمطالبة الجميع بأن يزدادوا صلابة، بل ينمو من الطريقة التي يتحدث بها الناس ويتخذون قراراتهم ويدعمون بعضهم يومًا بعد يوم. وثقافة الكوتشينغ من أكثر الطرق عملية لبناء هذا الصمود، وهي تبدأ بعادات صغيرة متكررة.

01الصمود شيء يصنعه الفريق معًا

من السهل أن ننظر إلى الصمود على أنه سمة شخصية، يملكها البعض ويفتقر إليها آخرون. لكن الفريق تحت الضغط يتصرف عمليًا كمنظومة واحدة؛ فطريقة استجابة شخص ما تؤثر في شعور من بعده، والأجواء في الغرفة تنتقل بسرعة. والفريق الصامد ليس فريقًا لا يواجه أحد فيه صعوبة، بل هو فريق تكون الصعوبة فيه ظاهرة ومشتركة وقابلة للتعامل معها، فلا يضطر أحد إلى حمل مرحلة صعبة وحده أو في صمت.

02الأمان النفسي يجعل الصدق ممكنًا

لا يستطيع الفريق أن يتعلم مما لا يُقال. فحين يخشى الناس أن يبدوا غير أكفاء أو أن يُلاموا، يحجبون بالضبط ما يحتاج إليه الفريق: الشك في موعد التسليم، والخطر الذي لم يسمّه أحد، والفكرة التي قد لا تنجح. والأمان النفسي يعني أن يتحدث الناس بصراحة دون أن يدفعوا ثمنًا اجتماعيًا. وهو يُبنى بتجارب متكررة من الإصغاء الجيد. ويمكن للقادة أن يبدأوا بخطوات صغيرة: أن يشكروا من يطرح نقطة صعبة، وأن يعترفوا بعدم اليقين حين يكون حقيقيًا، وأن يستقبلوا الأخبار السيئة بفضول قبل الحكم.

03قادة يسألون ولا يكتفون بالإجابة

يشعر كثير من القادة أن دورهم هو امتلاك الجواب. وتحت الضغط يبدو هذا الميل مفهومًا، لكنه قد يعلّم الفريق بهدوء أن ينتظر التعليمات. أما أسلوب الكوتشينغ فيغيّر هذا التوازن. فأسئلة مثل «ماذا ترى؟» و«ما الخيارات المتاحة أمامك؟» و«ما الذي سيفيدك أكثر الآن؟» تدعو الناس إلى التفكير بأنفسهم وتحمّل مسؤولية ما يتبع ذلك. وليس المقصود حجب التوجيه، فأحيانًا يكون الاتجاه الواضح هو المطلوب تمامًا. تكمن المهارة في معرفة متى نُخبر ومتى نسأل.

04التعلّم من الإخفاقات معًا

يواجه كل فريق إخفاقات: هدف لم يتحقق، أو إطلاق صعب، أو مشروع تغيّر شكله في منتصف الطريق. والمهم هو ما يحدث بعد ذلك. فالفِرق التي تنظر إلى الوراء معًا، دون البحث عن شخص تلقي عليه اللوم، تحوّل اللحظات الصعبة إلى فهم مشترك. والأسئلة بسيطة: ماذا حدث؟ بماذا أسهم كل واحد منا؟ ماذا سنفعل بشكل مختلف، وماذا نريد أن نحتفظ به؟ وحين تُطرح بصدق وتصبح روتينًا منتظمًا لا مجرد محاولة إنقاذ، فإنها تنقل التركيز من البحث عن الخطأ إلى التعلّم.

05تنظيم التوتر على مستوى المجموعة

التوتر ليس فكرة فحسب، بل يُحَسّ به في الجسد أيضًا. وهذا جوهر التفكير الجسدي، منهجنا في الدرب: التغيير يدوم أكثر حين يُشعَر به ويُفهَم معًا. وفي الفريق يعني ذلك الانتباه إلى الأجواء الجسدية: الأكتاف ترتفع، والأصوات تتوتر، والتنفس يصبح سطحيًا، والاجتماعات تتسارع. هذه إشارات تستحق القراءة، وليست تشويشًا على العمل الحقيقي.

ويمكن للمجموعات أن تنظّم نفسها معًا. فوقفة قبل قرار صعب، وإيقاع أبطأ حين تبدو الأجواء مشدودة، وجولة قصيرة لتفقّد الحال في بداية الاجتماع، ووقت حقيقي للتعافي بعد الفترات المكثفة، كلها أمور تساعد. والفريق الذي يلاحظ التوتر مبكرًا يستجيب له مبكرًا، قبل أن يتحول إلى صراع أو إرهاق بوقت طويل.

06اتفاقات واضحة ومسؤولية مشتركة

يسهل الحفاظ على الثقة حين تكون التوقعات واضحة. فالفِرق التي تتفق على كيفية التواصل وطريقة اتخاذ القرارات ومن يتولى ماذا وما العمل حين يسوء أمر ما، تبذل جهدًا أقل في التخمين. وتنجح الاتفاقات أكثر حين توضع معًا وتُكتب بكلمات بسيطة وتُراجَع كلما تغيّرت الظروف، لتبقى حيّة ولا تتحول إلى وثيقة منسية.

وتنبثق المسؤولية المشتركة من ذلك. فيلتزم الأعضاء بما اتُّفق عليه ويُذكّرون أنفسهم وبعضهم به باحترام ومباشرة، بدل ترك القائد يؤدي دور المراقب. ويدعم الكوتشينغ ذلك بمساعدة أعضاء الفريق على تقديم طلبات واضحة، وإبداء ملاحظات صادقة، وتحمّل مسؤولية دورهم في الصورة الكاملة.

الخلاصة

ثقافة الكوتشينغ لا تُزيل الضغط ولا تعد بألّا يسوء شيء. لكنها تمنح فريقًا قادرًا على الحديث بصدق والتفكير معًا والتعلّم مما يحدث والعناية بطاقته. وفي الدرب ندعم المؤسسات عبر كوتشينغ الفِرق وبرامج القائد بوصفه كوتش، ونعمل مع العقل والجسد معًا كي تُشعَر العادات الجديدة لا أن تُفهم فحسب. وإن أردت لفريقك أن يطلق مرونته، فخير بداية حوارٌ حول موقعه اليوم.

هل تريد دعماً في هذا بنفسك؟ تعرّف على الكوتشينج التنفيذي مع الدرب.